2004年圣誕節，很多孩子都感到失望，因為Robosapiens機器人供不應求。Robosapiens機器人是2004年最熱門的玩具。很多孩子的父母也有失望的時候，因為時尚的“iPodmini”被一搶而空，都來不及補貨。
鑒于現代供應鏈的復雜性，這種情況非常普遍。但供應鏈經理的中心任務總是非常艱巨的，他們要以最低的價格，在正確的時間和正確的地點，提供適當數量的零件和產品。供貨過少，消費者將空手而歸，供貨過多，折扣和處理成本將上升。
困難在于產品的設計、生產和預訂都是在不清楚需求的情況下進行的，而日益復雜的市場則使未來更加模糊不清。但供應鏈經理可以通過提高供應鏈對需求變化的反應能力，來降低預測風險。
打造一條對需求反應靈敏的供應鏈可不簡單，但卻是可能的。以下六個步驟提供了一個框架。
區間預測
對單一需求進行預測總是會出錯，力求革新的企業已不再以單一需求的預測為目標，它們轉而預測一系列潛在的結果，也就是所謂的區間預測。
經理人估計未來需求可能的區間，并用這種估計來指導供應合同的條款和應急計劃。更重要的是，這種做法讓企業習慣于預期不確定的結果。
風險集中
大規模或總體預測比單個預測更精確。上世紀90年代后期，凱迪拉克改變了在其最大的市場之一佛羅里達州的分銷戰略。凱迪拉克只發出展示車輛，而不允許經銷商按推測的顧客需求量來訂購轎車。當顧客下單訂購時，轎車就隔夜從凱迪拉克分銷中心運過去。
這一轉變讓凱迪拉克得以集中佛羅里達經銷商的需求預測，而不再對單個經銷商的預測做出反應。總體預測比單個經銷商的預測準確得多，結果大幅提高了客服質量。分銷中心可以完全按照顧客的需求量隔夜發貨。
另一常見的風險集中策略是減少產品的零件數量，這一策略被稱為零件變量縮減。當一家公司在許多產品中采用普通零件，那么就能集中對零件需求的預測。英特爾的系統集團用這種方法簡化了零件的使用，把2萬個不同的零部件減少到500個。
產品變量縮減的運作情況也差不多。當產品配置范圍巨大時，就難以預測產品的需求。較少的方案數量可以更好地集中風險，減少可變因素，并因此改進預測。
然而，產品變數風險集中也有其不足：它迫使消費者從更少的產品變化中進行選擇。困難是要在選擇減少的情況下，保證消費者仍然滿意。
縮短預測時間跨度
預測明天會發生什么，比預測下個月會發生什么更容易。減少構思、生產和銷售產品之間的時間，將極大提高需求預測的能力。
為縮短訂貨至交貨的時間，許多企業采取產品快速成型技術加速產品開發，用快速切削加工技術來加快生產擴量過程，用快速制造加速生產過程。其中的許多任務都能同時展開，每一步都讓公司內不同小組參與進來。
部分企業成立了單一供應鏈組織，該組織跨越相關的公司職能，包括工程和銷售。某些企業還成功地將風險集中與縮短預測時間結合起來，這種策略被稱為延期或后期差異化。
測試產品
女鞋連鎖店Nine West等時裝零售商，都面臨共同的預測挑戰：每次推出新款時，需求都不明朗。
為了改善預測，NineWest開發了一個新的流程。首批1000雙新款鞋子被空運至5家具有代表性的美國商店，它們的銷售會受到幾天的嚴密監視。該信息然后會被用于預測整個產品系列的銷售情況。
如果銷售超出預期，這家零售商就提高產量，如果令人失望，則減小生產規模。如果新鞋在測試階段“慘敗”，NineWest就會停止生產，并將已經做好的鞋子直接送往代銷店或折扣店，以節省往返于自家店鋪的運輸成本。
合作
企業可以利用它們供應商與客戶的信息，來更好地進行預測。沃爾瑪就是典型的例子。上世紀80年代，這家美國零售商首創了一種實時在線應用系統，為它的供應商提供最新的銷售數據，幫助它們以及沃爾瑪自身變得更加高效。
然而，良好的預測還不止包括數據共享，它需要伙伴之間的合作：發現矛盾并修正預測。進行這項工作的正式方法是合作計劃、預測與補給法，它由零售商與包裝消費品制造商組成的行業協會發展而來。
風險共擔
與供應鏈合作伙伴共同分擔錯誤預測帶來的風險，可以控制各方的損失。分擔風險可以用多種方式寫入供應合同中，包括收入共享和基于選擇權的合同。
但最常見的是回購協議。比如在圖書業，出版商從零售商手中購回沒有售出的書，從而分擔了庫存太多的風險，也讓零售商在預定圖書時可以放開手腳。
價格支持是個類似的機制，很受電子產品制造商歡迎。當一種產品價格因推出新款而下跌時，價格支持就要求制造商退款給零售商。
這樣的安排通常有利于雙方，因為較高的庫存會讓銷售商更容易對高需求做出反應。同時，一旦產品銷售不暢，且必須以低于成本的價格出售，零售商也能得到制造商的經濟支持。制造商同時也預先出售了更多產品，因而有機會創造更高的銷售額。即使制造商必須承擔銷售業績低落的部分風險，它的預期利潤也增加了。
上述技巧可以幫助企業設計更為靈活的供應鏈。掌握了這些技巧的企業將創造強勁的業務，且不會受不可避免的預測失誤影響。