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庫存之企業如何真正實現“零庫存”

放大字體  縮小字體 發布日期:2007-01-22

  目前號稱實現“零庫存”的企業,都是供應鏈上的強勢環節,其實質只不過是將庫存成本轉嫁給弱勢環節,并不構成對終端消費者的利益貢獻。

  企業自誕生之日起,就難以擺脫庫存的困擾,如何降低庫存成本、 提高庫存周轉效率,一直是企業老總們格外關心、卻不容易實現的難題。也正因為如此,“零庫存”的誘惑才如此之大。

  國內企業紛紛下水操練,但有誰真正實現零庫存了嗎?有報道說,海爾的零庫存僅限于總部,各地分公司照樣有庫存;國美號稱實現了,但也是將庫存壓力轉嫁給了供應商,據悉有的供應商甚至不得已讓其供貨車在高速公路上來回行駛,消耗時間,為的就是不讓產品落地、變成國美的庫存。

  實質上,整條供應鏈的庫存并沒有減少。由于產品是依托于整條供應鏈的運轉才得以生產、加工和銷售的,產品的價值或價格是由整條供應鏈的成本決定的,而不僅是某個環節。所以,所謂的“零庫存”并沒有降低產品的整體生產成本,只不過是將庫存成本轉嫁給弱勢環節,而使利潤向強勢環節集中。

  因此,要真正實現“零庫存”,需要以下幾個必要條件:一是整條供應鏈的上下游協同配合,僅靠某個企業是絕對不可能的;二是供應鏈上下游企業的信息化水平相當,并且足夠高,因為零庫存是與JIT精益生產相伴而生的,所以各企業必須修煉自身的“內功”,才能順其自然地實現供應鏈伙伴間的“零庫存”;三是要有強大的物流系統作支撐。

  仔細分析后不難發現,國內企業尚不具備這三個必要條件。以直銷、按需定制和“零庫存”而聞名的戴爾,就并沒有一意孤行地在中國推行它的直銷和“零庫存”模式,因為中國尚不完善的物流鏈無法支撐它的直銷,尤其是在三四級城市。為適合中國國情,戴爾巧妙地將直銷與分銷結合在一起,走出了一條有中國特色的渠道銷售。

  所以,“零庫存”不是某個企業一廂情愿的事情,它不僅依托于整個供應鏈上下游企業的信息化程度,還需要有合適的產業環境、社會環境,乃至國情。盲目追求形式上的“零庫存”,只會使強勢環節欺壓弱勢環節,最終破壞整個供應鏈的平衡。從現實需求和長遠發展看,實現整條供應鏈的信息化聯動,才是通向“零庫存”的必由之路。 
 

 
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